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建筑工程项目亏损原因及控制方法研究

好运城登录 医疗服务 2020年10月31日
本文摘要:摘要:随着中国重新加入世贸组织后过渡期的结束,国内建筑市场将成为国际市场的一部分,中国建筑业不仅面临国内市场的白热化竞争,也应对来自海外建筑业集团的竞争。在很多情况下,中国建筑业依然是微利行业,大部分企业没有损失,与国外成熟期建筑业市场相比,有很小的差距。那么,如何加强管理、降低成本、提高效益成为建筑施工企业面前的严峻课题。本文从成本目标、管理措施和财务措施等方面分析项目部的成本损失,明确提出问题解决措施,超出提高企业经济效益的目的。

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摘要:随着中国重新加入世贸组织后过渡期的结束,国内建筑市场将成为国际市场的一部分,中国建筑业不仅面临国内市场的白热化竞争,也应对来自海外建筑业集团的竞争。在很多情况下,中国建筑业依然是微利行业,大部分企业没有损失,与国外成熟期建筑业市场相比,有很小的差距。那么,如何加强管理、降低成本、提高效益成为建筑施工企业面前的严峻课题。本文从成本目标、管理措施和财务措施等方面分析项目部的成本损失,明确提出问题解决措施,超出提高企业经济效益的目的。

关键词:建筑工程损失的原因控制方法1、章近年来建筑业对国民经济支柱日益加强。统计数据显示,2005年增加值占GDP的比重为5.5%,建筑业在国民经济中的支柱产业地位备受关注。

但是建筑业的整体利润水平不低,最多,建筑业企业的平均产值利润率只有1.2%。从表中可以看出,建筑业的利润税金总额减少了,但建筑业利润水平的增长速度高于产值的增长速度。

2006年产值增长率为18%,产值利润率仅为2.83%。调查结果统计资料显示,建筑业利润水平上升,招标工程产值利润率在1%~1.5%之间。

施工企业的利润水平不低,甚至是损失。施工企业损失的原因有很多。

比如政策问题、体制问题,但建筑施工企业损失的内在因素不能忽视。主要原因是成本控制不足。

特别是无法有效控制工程项目部的成本。施工企业成本管理是指通过预测、计划、管理、计算、分析等一系列活动,在满足工程质量和工期的条件下,采取有效措施,大大低于成本管理的预期目标。施工企业成本管理的优劣要求施工企业的经济效益,如企业全部工作的经济效益、企业劳动生产率的强弱、材料消费的浪费和节约、施工机械的利用程度、工程质量的好坏、工程进度的高低、管理费用的节约和延迟、施工技术建筑企业所属的工程项目部是建设产品的必要生产者,建设产品的好坏影响企业的信用,影响企业承包工程任务,关系到企业能否持续发展和整体竞争力的提高,建筑产品的必要成本是人工费、材料费、机械在一定程度上,项目部施工的工程工期、质量要求企业信用,项目部损益又要求企业损益,相当严重,可能严重威胁企业的生存和发展。

因此,管理项目部的损失,提高企业的经济效益成为企业当前非常繁重的任务。为此,笔者对项目部损失的主要原因展开了分析,对如何管理项目部的成本展开了粗略的探讨。二、项目部损失的主要原因是成本丧失管理项目部可以自己支配,不受外部影响管理的成本支出要素、施工组织的决定、人员配置、材料和部分设备的订单、交付、使用、消费、安全性和质量的管理其主要原因是:1.没有实施继续成本管理的总目标。

大部分损失的项目部明显没有成本管理的总目标,没有等级、分类的成本管理目标和责任制度,但由于没有认真执行严格执行,项目部的成本失控。在某企业工程项目部,工程开工后企业对项目成本展开分析预测,确认了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。

工程完成后开展项目计算的过程中,相同的费用(包括上交的管理费、提取的固定资产的折旧费、修理报酬等)远远没有超过推算,此外项目部间接报酬等星型费用基本上延迟很多,变更设计后,可为什么同样的费用能控制,星形费用能控制吗? 那个问题是没有严格执行控制的目标,没有实施分项工程成本和分类成本的控制,总成本落后。2 .施工材料的管理制度不完善。在损失的项目部,有很多没有销售材料、零部件计划的现象,但如果有经验的材料人员继续执行订单任务,材料的订单数就不会那么多,会导致过度的浪费和损失。但是,由于企业的经营规模不断扩大,现在很多材料人员没有什么经验,订购材料的数量大体上是,超强定额销售是习惯性的。

结果肯定会导致材料积压和消耗延迟。在材料订购阶段,价格高,部分材料质量几乎接近标准,是工程项目损失的另一因素。随着经济的发展,材料价格千万化,任何有经验的材料人员都无法控制比较合理的价格信息,有材料经销商的贿赂、衬里等更订单者,因此项目部无法销售比较合理的材料,工程项目另外,由于部分企业信用等级的减少和现金周转的必要性,销售商非常在意是否用现金销售材料,缩小用现金和非现金销售材料的价格差。

项目部由于资金紧张,或者订单者计算订单中的资金成本,最终销售高价的材料,降低工程项目的成本。而且,有些订货者不太了解材料的质量标准,所以销售接近质量标准的材料,实际消耗的材料数量减少,成本落后。

在材料竣工检查、交付、出库阶段,有些项目部明显没有发送制度,材料订货者销售的材料没有竣工检查,更没有账簿,所以不能谈论交付和出库。或者有发货制度,但是竣工检查延迟,不认真,形状相似,账本不符,谁用,最后账本卖了。特别是沙石漆、炼瓦等地方材料,有些项目从头到尾由专业部门开展管理,没有购买代耗。

因为相当严重的欺诈材料发票缺席了,但显然没有销售材料。在材料消耗阶段,大部分损失的项目部不按定额发放材料,施工者支付多少,很多材料不是浪费在工地上,而是偷偷卖给工地人员,项目部在项目完成之前随便处理工地剩下的材料。许多可再利用的废物受到更无人管理。3 .总承包措施不设设施。

大部分损失的项目部,内部团队和专业小组的总承包没有适当的辅助措施,实际总承包后出现漏洞,成本落后。例如,有些项目部规定了总承包方案完成的任务工资是多少,但对材料的消耗和设备的使用、修理没有明确的要求,构成承包商不包材料,不包吃亏,最后任务完成,工程整体吃亏。有些项目部在总承包方案中具体列出了单位工程量中包含的材料和机械费用,但转载的材料价格低于总承包方案中的材料价格,员工不失望,引起了总承包流产。

有些项目部总承包方案合理,但评价来不及或无法按照总承包方案展开还清,无法展开总承包。4 .分包工程没有漏洞。有些项目部对劳务分包队根据完成的工程量计提工资,但没有实施严格的定额发放制度,因此劳务分包队施工的一些工程的工程数量没有反复评估的现象,多支付工程价款,最终构成损失。

有些项目部对分包工程的价格非常随意,新的没有根据定额和支出的标准计算,只是随便决定一个提取管理费的比例万事大吉,最后提取的管理费还太补偿支出的费用。也有不考虑中标价格而以低于中标价格的价格分包工程(不是中标价格高的理由),构成巨大损失的项目部。有些项目部让多个外部机构北航,象征性地只向北航机构支付一点管理费,最后北航机构出去了。

另外,所有善后费用(工期延期、质量退货修理费用、北航机构以项目部的名义为销售材料支付的费用等)由北航的企业分担,构成巨大损失。5 .施工设备的利用率不低。有些项目部不理解分担的工程特性,缺乏有效的施工设备计划,为了确保施工中断,盲目购买,从其他项目中利用大量设备,或者销售一些本项目不需要的设备,设备长年使用。6 .财务管理恐慌。

所有损失的项目部在财务管理不同程度上没有恐慌。具体来说,一是没有原始的财务管理制度,有些项目部的支出随意,制度没有要求支出,制度没有开展监督,所以没有计划所有的支出,工程损益无法确认。二是货币资金管理混乱。

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有些项目部开设了多个银行账号,但不及时比较清扫。银行持有的证明书不会及时存款。结果材料不能及时入库。

个人借款不能及时清理。银行存款和现金帐户一致,巨大的成本损失隐藏在银行存款和现金余额中,导致工程前赤字或工程整体损失。三是债权债务证明不准确,来不及承销。

有些项目部对销售额和分包机构记录了支付给债权人的货款和工程价款,但在承销的情况下,由于结算来不及或没有认真核对,最后多支付货款和工程价款,导致损失。有些项目部不及时清理应收账款,借款单位不付钱,破产或其期限多,因此不能返还应收账款。四是收益成本计算不准确。

有些项目部不告诉你如何计算工程销的收益,而是把合同金额作为评价收益计算,计算损益,构成前盈余后的损失,把经费作为评价收益,使项目部各期的损益不真实。建设部门负债额大的,项目部不构成欺诈损失。有些项目部不把建设部门的评价收益登记在账本上,只凭印象用报告书制作利润,实际情况和制作的损益计几乎不同。有些项目部不教成本的计算方法,把应该计算成本的费用从项目中泄露出来,成本不真实,不允许损益。

有些项目部没有按规定结转成本,把本期应该支出的成本转移到后期,影响了成本的真实性。五、会计学的基础性工作很好。

有些项目部审查会计证书不认真,不细心,证书申请不原始,缺席依据不充分。有些项目部登记的账目不及时,不准确,失去了记账的意义,影响了成本的计算。上述问题的存在一定会影响成本信息的正确性,导致项目部的损失。三、项目部的成本管理措施为了抑制由各种原因构成的工程损失,现代企业制度的产权明确,所有权和经营权分离,职责具体拒绝,项目部的成本管理是项目部能否管理成本费用项目部需要控制的费用,项目部应该展开控制。

对于项目部无法控制的成本和损失,企业应该不采取措施控制。成本目标是项目部管理成本的基础。

如果有成本指标,项目部需要以此为依据开展成本管理情况的分析和比较,总结成本管理的经验和教训,改进工作。损益指标是评价项目部经营能力和损益能力的指标,表示企业对某工程项目或项目部收益水平的期待,也是项目部应努力完成或超过的数值。每个中标的工程,月劳动时企业确认工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标,分析测量该工程项目和分项工程所需的人工日、各种设备的台班数,同时分析测量该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机器使用费和措施在此基础上,确认工程项目变更的损益指标。

工程项目的损益指标可以在中标价值上乘以总成本指标,考虑一定比例和金额的变动因素进行确认。项目部建立的损益金额由企业没收或展开填补。

项目部根据总成本指标和实际重新产生的成本计算损益,由项目部留任或自行分担,超过风险负担的目的。1 .实施材料招标订单。

工程材料费是项目成本的主要组成部分,为了管理材料费,需要管理寄居项目部的大部分总成本。材料费要求材料单价和消耗的材料数量两个因素,其中材料单价的强弱要求工程成本的强弱,是成本管理的主要方面。因此,必须彻底改变以往的购买方法,在企业内的所有工程项目中,其主要材料实施招标订单,减少材料的订单单价。

另外,要充分考虑资金的时间价值,尽量晚支付而不提高材料价格。现金出售和信用出售价格大不相同(相差5%以上),支付时间不延迟半年以上的情况下,借款也优先出售现金。2 .按照可以控制的原则控制成本。

项目部要对施工队和员工按照成本可控的原则,认识项目部、施工队、员工对各成本的责任,融合工程项目的特性,项目部实际上要制定详细的责任制度施工工程中,项目部随时监视各种生产要素的使用和消费情况,与完成的施工任务相比,发现问题及时缺损。严格执行项目成本核算制度,必须立即向施工队和员工偿还经济利益,不得以任何借口拒绝偿还。

3 .加强合同管理。企业和项目部必须由注册负责人管理合同管理,审查已经签订和遵守的所有合同,不符合《合同法》规定的情况下,必须与对方协商变更合同。

未表示同意变更时,签订补充协议或修正有关条款。对方拒绝变更合同的,必须坚决协商一致的原则。

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除需要及时承销或处置的事项外,其他外部机构或个人交易、用水用电、贷款、承包、建设工程、运输、技术、交付、委托等事项,均须签订月球合同,不得口头誓约。在遵守合同的过程中,必须按照合同的有关条款严格处分,不得擅自变更或变更。4 .完善各项管理制度,建立成本管理机制。

项目部必须结合实际,制定关于材料订单、交付、竣工检查、出库、消耗制度、劳动报酬管理制度、设备管理制度、财务管理方法、项目部成本和内部监督机构等成本管理的规章制度。要尊重这些制度的执行,加强业务部门持续的制度检查,指导和促进各项业务工作,确保成本管理的质量。5 .加强分包工程成本管理(1)确保最低分包收益。

随着企业规模的扩大,分包成为施工企业的主要经营模式,分包收益地位大幅增大。项目部的对外分包,必须遵循市场规律,同时确保低分包收益率。以合理的分包收益率,考虑分包的内容、项目部的拒绝标准、从定额水平到深度等综合因素,制定合理的分包收益率,确保项目部的利益。(二)建立多年合作关系。

项目部要在成本允许的条件下,对具有一定实力和信用的承包商,逐步对其技术人员和技术工人开展培训和培养,提高他们的作业技能和管理水平。想在之前的工程中再次合作,需要增加项目部的管理者来降低成本。用确认总成本目标的方式确认分包工程量和工程量,控制寄托分包工程的成本,使利润萎缩为零。必须按照合同规定的工程价款承销方式支付承销工程价款,不得向分包单位预付准备金和工程价款,承销工程价款的,不得建立承销工程价款的联系制度。

严格的禁令分包单位必须以项目部或企业的名义向外部订购材料、设备等。项目部必须服从企业的拒绝。外部机构必须以各种形式禁止北航企业对外施工。

项目部和建设单位必须认识中标的工程项目。另外,项目部必须认识到其他机构和建设机构间接中标的工程项目。必须以企业名义签订合同。参考文献: [1]姜慧。

建筑企业成本管理问题探析[J] .建筑经济,2007,(11 )。[2]王剑施工企业项目成本损失的原因分析及对策[J] .现代审查和经济,2007,(4)。就是这样。


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